Cloud computing vem sendo tratada como uma quebra de paradigma em tecnologia da informação e na forma como as organizações desenvolvem e entregam serviços. As companhias que estão migrando para tecnologias de nuvem, além de aumentar a sua confiança no outsourcing, também contornam restrições e limitações organizacionais e técnicas, ao mesmo tempo, em que criam significativas oportunidades de negócios.

No entanto, para a organização interna de TI, a computação em nuvem representa novos e expressivos desafios. Por duas décadas, a TI tem lutado para deixar o papel de função técnica de back-office para se transformar em um recurso de negócios orientado a serviço e estratégico. Essa orientação a serviços exige diferentes conhecimentos e especializações ao longo de toda a organização de TI.

Conhecimentos gerenciais mais efetivos são especialmente importantes para habilitar as capacidades de cloud. Esta é uma das principais descobertas de uma nova pesquisa realizada em parceira entre a Accenture e a Escola de Economia de Londres. O levantamento ouviu 1.035 executivos de TI e de negócios e considerou entrevistas detalhadas com mais de 35 provedores de serviços e outros stakeholders.

A pesquisa revelou que muitos CIOs e outros profissionais de TI normalmente carecem do conhecimento e da experiência necessária para mudar definitivamente para cloud computing. Na prática, a Accenture identificou que essa brecha de conhecimento é a principal razão para atrasos organizacionais na migração para a computação em nuvem. “Em termos de capacidades, estamos passando por um momento interessante de perspectiva estratégica. Estamos analisando o modelo operacional de TI e tentando descobrir como a prática de TI pode mudar internamente”, definiu um executivo entrevistado pela pesquisa. 

O levantamento identifica quatro capacidades cruciais para o efetivo gerenciamento de cloud:

1. Governança, incluindo liderança, organização e coordenação.
2. Visão de negócios e funcional.
3. Desenho e planejamento de arquitetura.
4. Entrega de sistemas.

Existem importantes sub-capacidades em cada uma dessas quatro dimensões. São elas:

Governança
A principal tarefa de liderança no gerenciamento de cloud é estabelecer e integrar planejamentos organizacionais – governança, estruturas, processos e equipes – que conduzam interdependências internas e de negócios de forma que as capacidades tecnológicas garantam valor aos investimentos. Outra pesquisa relacionada à inovação descobriu que um “inovador de negócios” ligado a funções internas pode ser fundamental para levar adiante qualquer agenda no sentido da inovação colaborativa na empresa – e, eventualmente, com provedores –, necessária para tirar proveito de todo o potencial de negócios que a cloud proporciona.

Visão funcional e de negócios
Todos os entrevistados pela pesquisa da Accenture destacaram que o gerenciamento de cloud exige um alto nível de conhecimento de negócios. Um desses requisitos está naquilo que a consultoria chama de “pensamento de sistemas de negócios”. Os pensadores de sistemas de negócios focam obsessivamente no alinhamento entre estratégia, estrutura, pessoal, processos e tecnologia. A pesquisa sobre cloud reforça o fato de que os pensadores de sistemas empresariais precisam ser adotados em projetos de computação em nuvem, nos quais podem atuar como elos de ligação entre as demandas de negócios e os arquitetos técnicos.

Outra capacidade importante é a de construção de relacionamentos, o que facilita o maior diálogo e estabelece entendimento, confiança e cooperação entre usuários de negócios e especialistas em tecnologia/cloud. Os construtores de relacionamentos desenvolvem o entendimento de usuários sobre tecnologia e cloud, bem como o potencial que a nuvem possui para as suas linhas de negócios.

Desenho e planejamento de arquitetura
Quando o assunto é cloud, os entrevistados sugerem que a capacidade de arquitetura é crítica. O arquiteto de cloud precisa estar confortável com arquitetura orientada a serviço (SOA) porque a maioria das nuvens utilize uma abordagem de serviço para a entrega.

Saber operar na sobreposição entre os desafios de design da arquitetura de TI e a entrega dos serviços de TI é a principal capacidade para “se fazer TI e processos funcionarem”. São necessários “reparadores” de tecnologia para solucionar problemas e identificar como atender a demandas de negócios que não podem ser satisfeitas apropriadamente através de abordagens técnicas tradicionais.

Entrega de serviços
A quarta competência envolve as capacidades necessárias para gerenciar e assegurar o provimento externo. Isso inclui:

• Compra com conhecimento. Em uma organização que resolveu terceirizar a maioria de seus serviços de tecnologia, a capacidade de fazer compras com base em informações é crucial para o sucesso. Compradores bem informados analisam e realizam benchmarks regulares no mercado externo para serviços de TI e de cloud; estabelecem uma estratégia de sourcing de cinco a dez anos para atender às necessidades de negócios e questões de tecnologia; e lideram desde a proposta até a contratação e os processos de gerenciamento de serviços.

• Facilitação de contratos. Esta capacidade é crucial para assegurar um relacionamento tranquilo entre provedores e usuários de negócios, em parte por garantir que problemas e conflitos sejam resolvidos de maneira justa e rápida naquelas que normalmente são relações de longo prazo.

• Gestão de contratos. Isso implica inserir dados no desenvolvimento e manutenção de grandes contratos como base para um framework de governança. A função então envolve manter provedores responsáveis tanto pelos contratos existentes de serviços quanto pelo desenvolvimento de padrões de desempenho no mercado de serviços.

• Desenvolvimento de fornecedores. Esta competência tem relação com o desenvolvimento de potencial de longo prazo para provedores para somar valor, criando situações de ganha-ganha nas quais o provedor aumenta suas receitas através da entrega de serviços que conduzam a mais benefícios para o negócio do cliente.

A pesquisa da Accenture aponta para dois principais desafios para o desenvolvimento dessas capacidades de gerenciamento de cloud. Um deles é o recrutamento e retenção de grupos pequenos e altamente capacitados para a gestão efetiva da computação em nuvem. O outro é evoluir esses conhecimentos para suportar os aumentos esperados das implantações de cloud e sourcing externo ao longo do tempo.

Uma vez que a confiabilidade técnica é estabelecida, a função mantida precisa se tornar mais focada em negócios e mais capacitada a buscar fontes externas. Isso faz com que as capacidades de desenvolvimento de relacionamentos e de pensamento de sistemas de negócios tenham papel especialmente importante. Além disso, o aumento do sourcing externo de cloud demandará maiores investimentos em requisitos de compras bem informados, gerenciamento de contratos e desenvolvimento de capacidades de fornecedores.

Seja qual for o ritmo de adoção da computação em nuvem, está claro que a tecnologia continua sendo tanto um desafio, quanto uma significativa oportunidade para as organizações. E fazer da nuvem – e do seu gerenciamento – um sucesso exige muito esforço.